日本后增长时代的“利益相关者经济”：从三方皆好到七方皆好

01
欢迎来到后增长时代

2019年7月17日，国际货币基金组织（IMF）公布了对全球经济的评估，并在评估中明确指出：发达经济体不再被认为能够创造持久的高增长。 但问题在于，大多数经济和商业模式并不是基于这个新现实而建立的。正如汉斯·罗斯林（Hans Rosling）在《事实》（Factfulness，2018）一书中所言，经济体系的建立是为了帮助人们摆脱极端贫困，或他所描述的从“第一级”（最低级）（即每天的生活费只有2美元左右），跨越三个递进阶段，最终达到每天32美元的较高生活水平，即“第四级”。 联合国制定的十七项可持续发展目标(SDGs)正是旨在帮助罗斯林所说的处于第一至第三级的人们达到第四级生活水平。

这的确是我们这个时代所面临的决定性挑战，但当我们最终能够实现这些目标时又会怎样呢？是否会有比第四级更高的第五级目标？

02
新的增长动能

1970年，米尔顿·弗里德曼（Milton Friedman）在《纽约时报》上发表了一个著名的假设，即企业的根本目的是盈利：

“ 

“在自由企业、私有财产制度下，企业高管是企业所有者的雇员。他们对雇主负有直接责任。这种责任是遵照雇主的愿望来经营企业，而雇主的愿望通常是在遵守社会基本规则（包括法律规则和道德习俗规则）的前提下尽可能多赚钱。”

”

这些思想在西方商业实践中得到认可，并迎来了一段较长的增长期。但这种增长是以牺牲其他重要利益相关者的利益为代价的。20年前，戴维温伯格(David Weinberger)和他的合著者在《线车宣言》（Cluetrain Manifesto，2000）一书中发表了审视企业的另一种视角：企业及其股东不再是唯一的掌权者，其他利益相关者也有了一席之地，“我们不仅仅是数字，也不仅仅是最终用户或消费者。我们的势力范围超出了你们的掌控。你们看着办吧。”

随之而来的是，公众对企业的信任度下降了。爱德曼公司（Edelman）在2017年发布的调查发现，2002年6月，只有40%处于第四级生活水平的消费者认为企业会做“正确的事”。到了2017年人们的立场变得更为激进，57%的全球受访者表示，他们会“因为一个品牌在某社会问题上的立场而购买或抵制该品牌”。 面对这一现实，全球58%的首席执行官表示，他们“越来越担心人们对自家品牌的信任度下降”。 埃森哲在2018年提交给达沃斯论坛的调查报告称，54%的公司“遭受公众信任度的大幅下降，并且保守估计损失了1800亿美元的收入。” 这一戏剧性的转变在福莱公司（Fleishman Hillard Fishburn）2019年的调查中更令人大跌眼镜：有多达93%的千禧一代“希望购买那些有高尚宗旨、以可持续发展和环保为理念的公司的产品”。

为了加快企业向顾及更多利益相关者的方向转型，吉尔伯特、胡拉汉和卡索伊于2006年成立了一个叫“共益实验室”（B Lab）的认证机构，掀起一场共益企业认证运动，目前已有来自全球50个国家的2500多家企业通过了这种认证。在共益企业框架下，企业在法律上有义务为股东以外的其他主要利益相关者创造价值，这些利益相关者不仅包括客户，还包括员工、合作伙伴、社会和地球。 

2019年8月19日的商业圆桌会议（Business Roundtable）宣布了“股东优先”时代的终结，正式将非共益企业中其他利益相关者的角色提升到与股东同等的地位：

“

“对我们（企业）而言，每个利益相关者都至关重要。我们承诺为所有利益相关者创造价值，促进企业、社区和国家的未来成功。”

”

有180多位首席执行官签署了这份新声明。对此商界似乎颇为震惊，直到两天后，共益企业运动的领袖们发表了一份泼冷水式的挑战书，要求这些CEO“要么行动要么闭嘴”，必须让这些承诺具有法律约束力。这份声明的点睛之笔是共益企业的领袖们在8月25日《纽约时报》上刊登的整版广告，鞭策商业圆桌会议的CEO们“采取行动”。

共益企业的领袖们呼吁的“行动”正是价值创造，而价值创造适用于商业圆桌会议宣言所强调的所有利益相关者，包括：(1)客户、(2)股东、(3)员工、(4)合作伙伴、(5)社区与社会、(6)地球和(7)位于中心作出决策的企业/公司。在本文其余部分，我把它们称为“七类价值创造相关者”，因为他们各自在体验价值和实现更高价值方面是彼此独立的。

与财务增长数据不同，当我们将关注重点从衡量财务价值转移到个人、群体和社会的幸福指数时，后者的衡量数值可以成倍增长。瓦尔戈和卢施在“服务主导逻辑” 中强调了亚里士多德所指出的交换价值与使用价值之间的关键区别。他们解释道，财务和经济价值主要用来交换，使得价值成为一种可以量化衡量的交易现象。而使用价值是我们在使用产品、服务或与企业互动时所获得的（非常难以衡量）情感价值。使用价值涵盖一系列价值观念，涉及到满意度、满足感和愉悦度等概念。当产品或服务令我们赞叹不已时，使用价值可能高得激动人心，反之，如果产品或服务令人失望，则使用价值可能低得令人发指。

如果我们回过头来看看目前全球范围内正在推行的多项努力，从全球报告倡议（GRI）到整合报告（Integrated Reporting）、人力和社会资本（Human & Social Capital）评估，再到可持续发展目标和共益企业，显然，世界上许多一流公司和决策者正在推动自己及其组织超越“实现第四级”的思维局限，而将目标放在实现“第五级”层面，非财务价值衡量指标的新价值上。

03“三方皆好”：日本企业的社会责任基因

如今西方正处于这一思想转变之中，然而这一演变实际上早在17世纪就已经在日本出现，其影响如此深远，乃至于当今仍在不断产生可持续价值创造的有力案例。

日本近江商人的历史可追溯到13世纪。到了17世纪，近江商人从他们在如今的滋贺县的基地出发，开拓了跨越边境，纵横交错的贸易路线。近江商人把“边做生意边行善”作为他们的信条，他们将这种信条概括为“三方皆好”（Sanpo Yoshi），具体包括：

- Urite Yoshi (売り手よし) = 对卖方有好处

- Kaite Yoshi (買い手よし) = 对买方有好处

- Seken Yoshi (世間よし) = 对社会有好处

与其他商人群体不同的是，近江商人在践行社会责任方面达到前所未有的高度，赢得了真正的信任和敬佩。他们在日常经商的同时还为当地神社募集捐款，资助学校或当地教育设施的建设，甚至还为贸易路线上无力承担税负的居民支付地方税。凭借这种怀有社会意识的经商方式，近江商人逐渐成为日本最富有、最有名的商人群体之一（Moriguchi，2001）。

事实证明，这种理念在建立长期信任方面是行之有效的。“三方皆好”成为包括欧姆龙、松下和卫材制药在内的日本跨国龙头企业的使命宣言和商业理念的核心，也就不足为奇了。尽管日本只占世界总人口的不到2%，但是全球超过200年以上历史的企业有56%都在日本，这从侧面上反映出这些理念在实践中的威力。将价值创造作为企业的核心理念不仅有助于带来长期的成功，还能帮助企业内部成员找到更崇高的工作目标。这些不是泛美之谈或者空洞的承诺。例如，松下的创始人松下幸之助在1977年提出关于企业宗旨的观点：

“

“所有管理者都必须不断地拷问自己：‘为什么这家公司有必要存在？’对于所有提供商品和服务的企业，答案都应该是：企业的存在是为了造福人民，改善社会。管理者如果认识不到这个根本的经营目的，就永远不会取得真正的成功。

有些人认为，企业的全部目的是盈利。尽管利润是企业必不可少的一部分，但那不是唯一的部分。利润只是实现最终目标（提高人民生活水平）的重要手段。”

”

松下幸之助的这些关于公司宗旨的观点今天看起来非常有先见之明，尤其是因为这些话几乎是在米尔顿·弗里德曼提出“股东优先”理念的同时写成的。

随着全球对以价值创造为中心的企业领导和治理方式的呼声日益高涨，“三方皆好”哲学对日本价值创造的数百年影响已经催生了许多独特的案例，验证了七类价值创造相关者中的每一类如何应用这些原则，同时实现盈利和可持续发展。我们在大阪大学国际公共政策研究科国际学术论坛研究中心(IAFOR-OSIPP Research Center)的创新和价值计划（Innovation and Value Initiative）之下启动的主要项目之一，就是收集和整理这些案例。

04
迈向“七方皆好”

在七类价值创造相关者中，有关企业和股东的文章有很多，因此本文重点关注其余五类价值创造相关者，包括客户、社区与社会、大自然、合作伙伴和员工。

1、客户价值

谈起日本如何重视非财务价值的创造，首先得从客户的角度说起，毕竟日本的“服务理念”是基于企业与客户的关系而构建起来的。在日语词典中，客户不是“老板”或“国王”，而是“神”。这不是一句虚情假意的口号，也不是华丽的品牌推广话术，而是真诚、深切地将客户作为地位更高、更权威的服务对象来对待。没有了买卖双方平等的幌子，日本公司就可以将所有的精力都集中在寻找取悦客户的新方法上，针对每个客户接触点开发并推出无穷无尽的创新产品和服务。正如约翰逊和野中郁次郎在1996年所说的那样：

“

“一旦卖方放弃了与买方平等的主张，一种新的心态就会自然地浮现：买方会感到更加满意，更愿意将权力让与卖方，并让通常掌握更多知识和信息的卖方引导相关抉择……卖方可以担当顾问的角色，放下身段，真正地为客户服务。当客户意识到他们即将获得真正的帮助，而不仅仅是愉快和虚假的友谊……客户也会更加宽容。”

”

这种心态是日本商业实践的核心思想，有无数的案例可以说明如何专注于以全新的、从未想象过的、善解人意的方式来解决人们在现实中的问题，让客户赞叹、惊喜，从而创造客户价值。

客户价值创造并不局限于特定的市场或行业，也不局限于B2B或B2C模式，而是可以发生在产品或服务交换的任何地方。譬如，为了扭转销售量大幅下降的颓势，筑水农机（Canycom）的第三代总裁包行均给公司的销售人员配备了摄像机。当销售人员去参观客户的农场时，客户带他们去看看筑水农机的机器无法行驶的急转弯处，或者弯下腰看看筑水农机设备无法在其底下驶过的低垂水果，以此解释他们面临的实际问题。正如包行均所说：“通过拜访客户，我们意识到许多以前不知道的事情。”他们意识到的其中一件事是，农民认为割草是他们必须得做的事情，但又觉得割草非常无聊、极为无趣。 包行均问他的团队：“如果我们可以制造一种可以坐在上面巡航的割草机，那会怎么样呢？”由此诞生了筑水的明星产品：受超级马里奥启发的小型单座割草机（如下图示）。这是筑水农机以及整个行业最受欢迎的产品之一。

“

“如果你只是处理客户的投诉，他们不会有惊喜。如果你生产他们想要的东西，他们就会说‘是的，那正是我想要的’。因此，为客户提供一些额外的东西很重要。要用各种方式增加趣味性。你需要想出创造性的方法来将你的想法付诸实践。看看如何以崭新的方式使用某些东西。”

”

创造客户价值的关键在于致力于以令人赞叹的方式解决实际问题，让客户能够实现以前无法实现的新目标。为此全心全意的投入是必不可少的。

2、社区与社会价值

当骊住（LIXIL）的首席公共事务和人事官金·蒙特萨诺（Jin Montesano）加入该公司时，骊住仍难以说清公司的定位和真正使命或宗旨。当时，公司被一系列令人困惑的使命、愿景、价值观、核心理念和其他宗旨宣言压得喘不过气来。她和她的团队决定与各个部门和职级的经理和员工一起召开研讨会和聆听会议，以敲定更有意义、能体现骊住核心使命的宗旨宣言。

他们发起由松下幸之助发明的灵魂拷问，自问为什么骊住要经营现有的业务。为什么骊住要成为管理美标（American Standard）、高仪（Grohe）、伊奈（INAX）和通世泰（TOSTEM）等知名品牌的公司？除了通过并购壮大自身，这家公司还有更崇高的存在理由吗？最终，骊住找到了一个简单又有力的企业宗旨：“骊住通过提供优质的产品和服务，让每个地方的每个人的美好家园梦想成为现实”。当骊住把公司宗旨对标联合国可持续发展目标（SDGs）时，公司顺理成章地决定要积极致力于应对关于安全卫生的全球挑战（可持续发展目标6）。通过获得发展奖的企业旗下的SATO社会创业项目，骊住现在正致力于服务当今世界上仍无法获得基本个人卫生设施的16亿人。世界上三分之一的人口不能连接供水管网，缺乏基本厕所设施，为了实现让人人都能获得更好的住房条件的崇高目标，骊住必须针对这些人的需求生产出合适的产品。

2007年，美标公司的两名工程师从盖茨基金会获得了一笔小额赠款，用于开发一种符合联合国基本卫生标准、经济实惠、脱离供水管网的厕所解决方案。全球有超过10亿人在露天排便，而且大部分是在没有下水道系统的农村地区，由此造成的负面的经济、健康和社会影响是巨大的，而且对儿童的影响特别大。当厕所解决方案能够将人类与人类排泄物隔开，并且价格便宜到可以安装在最贫困的社区中时，基本的卫生条件就能实现。

图注: SATO系列产品-SATO V型连接系统于2017年为印度市场设计。

在业内同行中，骊住似乎是唯一一家将可持续发展目标作为努力方向的公司，为日收入2美元以下的人口推出了一系列富有创意、价格便宜的厕所产品和解决方案。正如骊住的首席执行官瀬戸欣哉经常说的那样：’我们为价值5000美元的厕所产品感到自豪，但令我们感到更加自豪是我们价值5美元的厕所’，因为我们帮助许多家庭获得了第一个真正的家用卫生间。”

社会价值的创造取决于将更大的社会问题与现代企业的整体能力和资源结合起来。无论一家企业是选择像骊住这样追求一个可持续发展目标，还是专注于通过经营活动改善当地社区，由此创造的社会价值将给个人、社区带来不可估量的好处。

3、环保价值

2005年，当巴塔哥尼亚（Patagonia）需要寻找一个合作伙伴来帮助回收聚酯服装时，它求助于日本一家领先的化工公司——帝人（Teijin）。他们共同开发了“生态圈”（Eco Circle）聚酯产品，凡是巴塔哥尼亚门店回收的聚酯类旧衣物都会被送往帝人，经过一个独特的化学处理过程，使聚酯纤维恢复为原来的化学形态。这种再生聚酯与新生产的聚酯没有什么区别，因此可以在未来的产品生产中重复使用，而不必被送往垃圾填埋场或被焚烧。即使算上所有运输成本，最终结果也表明，这些巴塔哥尼亚产品的总碳足迹显著减少。

如果你觉得像帝人这样的化学公司为环保做贡献似乎有点难以想象，那么不妨再来看一下日本的另一家毛巾制造商，这会有助于你了解那些在对自然环境影响最大的行业中的公司是如何努力减少或消除这些影响的。棉花不仅是化学成分最密集的农作物之一，而且洗涤、染色和制造过程还需要使用刺激性化学物质和大量的能源。但是日本的一家公司不仅找到了制造高档有机棉毛巾的方法，而且制作过程在对环境几乎不产生影响。

池内有机公司是毛巾行业中第一家在1999年通过ISO 14001（环境管理体系）认证的公司，同年，他们对染料进行改良，使用这种染料对织物染色，其环境影响甚至比使用天然染料更低。2001年，池内获得了Okeo-Tex的一级认证，这意味着他们产品中的所有物质均100%对生态无害，2002年，池内成为日本第一家100%以风电做为能源的公司。2004年，为了寻找更环保的替代材料，他们推出了一种竹制人造丝毛巾，这种毛巾是用竹纤维而不是有机棉制成的。他们还支持有机棉的全球公平贸易采购，并于2011年推出了自己的有机棉品牌Nouveau Organic。由于有机种植材料是池内经营理念和方法的核心，他们甚至在2014年将原来的公司名称从池内毛巾改为池内有机。时至今日，关于如何打造出系统性地实现环保可持续，为其他主要利益相关者创造价值的企业方面，池内仍然是日本公司的榜样。

虽然只有极少的商业活动能对环境保护产生正面影响，但要追求“第五级”目标，企业需要理解自然资本是一种重要资源，并制定措施使其整体运营的环境影响尽可能接近于零。

4、合作伙伴价值

对于一家以创造价值为核心的企业，理解其在包括供应商在内的广大合作伙伴价值体系中所扮演的角色也很关键。凭着这种对合作的理解和尊重，日本一些最古老的公司不仅持续生存下来，而且世世代代兴旺发达。例如，拥有330年历史的西阵织（日本国宝级传统纺织品）公司细尾（HOSOO）。面对整个和服市场规模从1980年代初期的巅峰萎缩80%以上的情况，该公司第11代总裁细尾真生反思公司在由纱线制造商、纺纱厂、染色厂等组成的大生态系统中的位置，将公司重新打造成一家具有全球竞争力的高端面料制造商。为此，他首先需要淘汰公司的旧式织布机。这些织布机生产的布料尺寸太小，无法在国际上竞争。他还与日本顶级“匠人”合作，开发出了前所未有的超大型织布机，用于大规模生产西阵织面料。通过这些努力，细尾如今成为唯一一家能够与香奈儿、路易威登等顶级国际客户合作的西阵织公司。细尾还通过运用人工智能技术进行创新，使用蚕的基因工程技术，在西阵织1000多年的历史积累上进行现代化改造，创造出令人惊叹的新面料，吸引了最前沿的艺术家、设计师和品牌。在为客户、公司和员工创造了新的价值，也为之前衰败的合作伙伴网络注入了新的生命和活力。

细尾的供应商中有一家公司老板曾考虑关闭他的家庭作坊，因为难以跟上迅速变化的行业技术要求。当他与细尾谈起此事时，细尾意识到有必要投资这家公司的设施，并留住其核心员工。细尾最后直接收购了这家公司，并任命其前总裁为生产主管。今天，细尾正在对被并购的公司进行再投资，并从当地雇佣新的工匠。细尾真生表示：“这一决定要出成果，还有很长的路要走，但我相信这个险值得冒。”

正如细尾真生的儿子细尾真孝（即将成为第12代总裁）所说：

“

“我们在制作面料时使用不同材质、颜色和特征的纺线。这种混杂在编织过程中必不可少。在生产过程中，我们的工作是将所有这些元素整合成制成品。日语中有一个词叫kumu，意思是将不同的元素整合在一起。作为一家纺织企业，我们知道上游的许多生产环节是由匠人和专家在超出我们自身能力的领域中进行管理的，而这些环节对我们最终的成品至关重要。没有它们就不会有面料。我们处在这条长长的产业链的末端，因此我们有责任利用上游专家提供给我们的材料生产出最好的产品，并为这些产品寻找新的市场和机会，以保持整个系统的良性运转。”

”

这种共同创造合作伙伴价值的承诺使得细尾与一些世界顶级品牌、艺术家、设计师甚至科技公司结成了合作伙伴。他们与松下公司合作，共同开发音频扬声器，上面的织物能够对触摸做出响应，通过手的滑动即可实现打开和关闭，而无需使用开关或应用程序。

企业以负责任的姿态，通过经营活动帮助所有合作伙伴实现蓬勃发展，不仅会为合作伙伴创造新的价值，而且还能使企业基业长青，世代相传。

5、员工价值

当企业将重点目标从利润转移到“人”时，企业对待员工的态度和方式也会发生根本性的变化。筑水农机发现，对客户价值的重视让公司所有员工都产生了强烈的自豪感和成就感，因为他们可以看到自己的工作能为农民解决问题，对农民产生积极影响。骊住的SATO项目将员工自豪感列为他们向社会企业转型所产生的三大积极影响之一。池内有机则将此写进了公司经营宣言中：

“

“池内有机的根本是人类的力量。我们的产品是由人创造的。他们是我们的合作伙伴，从种植有机棉花的农民到工厂的工人……从工人的汗水到零售人员的微笑，这些都是我们产品的一部分。”

”

甚至像松下这样的大型跨国公司也一直在努力推动更加敬业的员工队伍，并赋予他们新的技能和能力，帮助他们在未来取得成功。2016年，松下电器公司推出了“变革者加速器”项目，其宗旨是鼓励员工开发下一代家用电器，并将多达20%的带薪工作时间投入该项目。譬如，鍛冶茉里奈和松尾彩佳开发了“家务锻炼带”。这是一种围裙状的腰带，当佩戴者做家务时，它可以提供锻炼和运动指导。尽管当时她们入职还不到两年，但通过这个项目，两位发明者有机会在2019年东京SLUSH全球创投大会上展示她们的创意。变革者加速器的项目主管表示，参与这个项目有助于培养同理心、创造力和领导力，而这些正是未来领袖的核心素质。

对于那些尚未建立员工赋能计划的企业，前麦肯锡顾问、跨界（Cross Fields）的联合创始人兼首席执行官小沼大地和他的团队开发了一项服务，让他们到发展中国家发挥自己的技能，帮助催生新的社会创新。NTT DoCoMo创新管理高级经理笹原裕子表示：“我们通常在总部工作，很难有机会与客户见面和互动。我们往往只关注收入，因此这对我们来说是一个重要的项目。它把我们带到外面的世界，我们能感知周遭的世界正在发生什么。”尽管跨界最初专注于拓宽年轻职员的视野和能力，但他们最近开发了针对企业高管的实地学习项目。“当我与那些五六十岁的高管共事之后，我发现他们的眼睛里发着光，他们的亲身经历让他们看清了需要改变的社会问题。他们还对一同参加项目的年轻人留下了深刻印象。热泪盈眶地发表感想，思考着自己到底想做什么，或者从现在开始应该做什么，以及如何运用自己的力量去这么做。”小沼大地说。  

对员工价值的重视超越了职位、工种、性别或年龄，注重价值创造的企业通过培养员工，帮助他们在特定的工作技能上以及个人层面上获得成长。

在此需要指出的是，“不惜一切代价获取利润”的日本公司仍然存在。尽管有一些日本公司选择重视员工价值，但遗憾的是，还有许多日本公司没有这样做。正因为如此，当今的头条新闻中仍然充斥着关于日本职员不敬业、性别不平等、权力骚扰、过劳的报道。在这些方面，许多日本公司仍有很大的改善空间。

如何评估价值相关者的真实体验？

关于如何在“第五级”层面上为七类相关者创造价值的案例还有许多，以上的小型案例研究仅仅是其中的几个。尽管如此，我们仍然缺少一个以(1)可验证的、(2)透明的、(3)可跨公司、行业和国家比较的方式来收集和整理各类非财务价值体验的系统或框架。例如，池内有机以通过公平贸易采购有机棉花而自豪。然而，抛开他们做出的承诺不谈，我们如何才能真正确保他们使用的棉花实际上是有机的，种植和收集棉花的农民确实获得了合理的工资？如果我们想将池内与其他毛巾公司进行比较，我们如何衡量它们在整体价值影响方面的差异？

为了说明这一点，我们以默克公司（Merck）为例。这是一家总部位于美国的制药公司，如果我们只看他们网站的“企业责任”部分，他们对社会责任的承诺似乎是坚定不移的：

“

“我们公司的使命是发现、开发和提供能够挽救和改善生命的创新产品和服务，而企业责任是这一使命的核心。企业责任强调了我们致力于培养和奖励员工、保护环境并以最高的道德和透明度标准运营。”

”

但是，如果把这一宣言与最近的一些新闻公告相比对，我们将发现另一种现实。例如，2019年9月11日，路透社就报道了默克公司是如何隐瞒其畅销的脱发治疗药物保法止（Propecia）的副作用。

为此我们有必要建立一个可信、透明、实时和可验证的机制，来收集、记录和报告这七类价值相关者的真实体验。创建这样一个完整系统需要两项基本技术，其中之一就是区块链，或者叫大规模分布式记账技术（DLT）。正如埃森哲（Accenture）在其2019年5月的一篇文章中所说：“从食品安全到防伪，从合乎道德的制造到循环经济，有很多领域可以利用该技术解决制造商、种植者、供应商、零售商和客户的一些痛点。”由于上述用于衡量、监控和报告价值的系统每分钟会生成数十亿个数据点，因此分布式记账或区块链解决方案必须与人工智能引擎配合使用，这种引擎将实时筛选生成的数TB的信息，以便根据为每类价值相关者设定的目标验证、计量和报告所创造和销毁的总价值。

事实上，这种系统的原型如今已经存在。区块链和分布式记账技术已经被用于验证产品和个人的可信度，比如中国的社会信用认证和IBM为全球钻石行业建立成品来源追踪系统。此外，关于人工智能在实时大数据中的应用，Arabesque的S-Ray数据库使用人工智能引擎来筛选每天发表的关于世界顶级公司的无数文章，以生成实时的ESG分数。

“

“通过机器学习和大数据，Arabesque S-Ray®系统地将200多个环境、社会和治理（ESG）指标与来自170多个国家的30,000多个新闻源结合起来……Arabesque S-Ray是下一代透明度窗口，能够帮助所有利益相关者为更可持续的未来做出更好的决策。”

”

开发这样一个系统的下一个步骤是将分布式记账技术与关注所有七类价值创造相关者的人工智能引擎结合起来。在这样一个系统中，不仅企业会报告他们所创造的价值，企业的客户、员工、合作伙伴、社区成员乃至地球（通过远程智能尘埃和传感器收集的数据）也会报告他们获得的价值。这些数据将被收集、整理并向所有人开放，以便人们在需要决定是否购买某家公司的产品或接受该公司的工作邀请时能实时访问相关数据。

05
展望未来

随着全球发达经济体整体经济增长放缓，我们需要一种关于长期可持续发展的新思想，来推动非财务价值指标的持续增长。实施这种“新思想”的关键也许一点也不新鲜，实际上它是基于一种具有300年历史的社会企业理念，这种理念代表着日本无数历经几代的可持续企业的核心力量。

然而，并非所有日本公司都遵循这一基本理念，事实上，许多企业优先考虑肆无忌惮的增长，而非以价值为中心的经营方式。那些信奉纯粹以利润为中心的理念的日本公司有必要停下脚步，重新评估和思考“三方皆好”原则是否也能成为它们获得长期成功的关键武器。建立在这些原则基础上的许多公司如今仍在成功地经营着。随着增长持续放缓，企业和政府的领导人必须作出选择，是为了昙花一线的增长制造新问题和危机，还是采用以价值为中心、能够在非财务指标上释放前所未有的价值增长的思维模式。

要实现为所有七类相关者增加价值的转型，我们需要就如何衡量每类价值相关者获得的价值以及价值如何成为企业、行业乃至国家未来竞争的基础，制定正式的标准和规则。无论这个标准框架最终由谁来制定，追求第五级目标的特点都将是：(1)明确承诺为所有七类相关者创造价值；(2)实时收集和报告所创造和破坏的价值；(3)公开传播这些信息，以便生态系统中的所有成员都能作出知情的决定。这些信息将成为作出购买、投资、就业、合作和监管决策的基础，而成功将依赖于共同创造更多的价值，从而改善价值体系内所有成员的整体福祉。这是任何追求第五级目标的个人、企业或政府面临的挑战，很可能会重塑我们后代衡量和管理个人成长和社会经济增长的基础。

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来源：本文将刊于《斯坦福社会创新评论》中文版
作者：菲利普·须贝（Philip Sugai），同志社大学商学院的市场学教授、大阪大学国际公共政策研究科之国际学术论坛研究中心的高级研究员。须贝博士著有两本书：《价值计划》（The Value Plan）（即将出版）和《移动商务的六大永恒法则》（The Six Immutable Laws of Mobile Business）（约翰威立国际出版公司）译者：黄伟鸿

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